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重塑供给侧新优势,培育发展新动能,在改革中扎实推进一分公司蝶变新生

来源:一分公司      作者:党政办公室       发布时间:2018年04月20日

为全面贯彻集团公司“两会”精神,卯足干劲,全力以赴抓好各项工作落实,2018年一分公司持续深化供给侧结构性改革,进一步明确生产经营目标,了解形势,领会要求,传递压力感,提升紧迫感,增强责任感,真抓实干,奋力拼搏,加快发展新动能新优势,旨在全面开启一分公司发展新征程。

一、统一思想认识,纵深推进供给侧结构性改革

一是树立危机意识。面对钢铁行业逐渐回暖和竞争激烈的建筑市场,一分公司当前资金周转不畅、订单数量不足、高效员工短缺、项目管理粗放等困扰公司发展的“危”不容回避。而京津冀协同发展、地处天津的区位优势、集团公司的大力支持及一分公司全体员工饱满的精神状态等发展面临的“机”也前所未有。面对重重困难和风险,只有彻底打破旧逻辑,严格执行新制度体系,以供给侧结构性改革为主线,增强危机感、使命感,才能抢抓机遇乘势而上。

二是树立大局意识。加快供给侧结构性改革,加强与集团公司、平台公司、兄弟单位和分包商之间的协作配合。正确认识公司与员工的关系,我靠企业生存,企业靠我发展,打造企业与职工的“命运共同体”,牢固树立“省一分钱比挣一分钱容易”的理念,强化成本意识,确保回归经营本质。

三是树立服务意识。对外要秉承“全心全意、持之以恒,付出比任何人都多的努力,在合同基础上,以更短的工期、更高的质量、更低的价格为业主提供建筑产品,满足业主要求,促进企业发展,实现个人价值”的观念,增强一分公司的竞争优势,获取更多的订单,实现良性发展;对内要注重机关职能管理提升,想项目之所想,急项目之所急,全面提升对项目部的引领、服务水平。

四是树立精品意识。牢固树立“项目为王”的理念,以诚信履约为根本,通过全方位的保障,着力打造一批精品工程,提升服务和品牌价值。

五是铭记工资是自己挣的。全体员工要时刻记住“工资是自己挣的”,从企业“发工资”转变为自己“挣工资”,树立正向工作价值观。

二、立足战略发展,积极稳妥去产能

一是摒弃传统思维方式。面对系统性、整体性很强又复杂繁重、头绪繁多的任务时,要勇于抛弃简单的“老办法”和传统思维方式,敢于打破旧观念、旧模式,善于解放思想、创新思路和方法。

二是积极开展减员增效。加大对不在岗人员、低能人员的裁撤力度,加大人员转岗培训,严格控制非专业、非生产性人员,确保既能完成清理关系劳动指标,又能满足项目施工需要。

三是加强信息化建设,为做实项目管控平台提供基础保障。保持信息畅通,缩短管理流程,提升运行效率。在 “互联网 建筑”行业发展形势下,将信息技术融入到建造过程中,实现高效施工和动态监控。

三、强化项目管控,有序发展去库存

坚持项目建设全生命周期管控。扩大对项目全过程的监控,深入到项目信息收集、招投标、策划、预算、实施、结算、工程款回收等各个环节,不断追求经济效益。着重加大对在建项目进行节点控制,充分评估收款风险,建立应收账款回收风险预警及快速反应机制,采取缓建、停建等措施倒逼业主按合同约定支付工程价款,防止合同履约环节形成拖欠。

铁腕清欠,降低“两金”占用。从严压降“两金”既是政治任务,也是经济任务,必须持之以恒地坚持领导以上率下,带头抓清欠。要“压力上肩”、“责任套牢”、“一账一策”,“两金”清欠要落实到责任人。坚持每季度召开一次清欠专题会,对各项目的清欠工作进行研究、督办和约谈。通过加强施工过程的预结算管理加快结算,加快应收账款回收。坚持落实清欠奖惩办法,加大考核力度,激发清欠积极性。

根据欠款单位不同情况,采用以物抵债、法律诉讼等各种方式,有区别、有重点地开展清欠工作。针对接近施工尾声的在建项目,力争上半年达到竣工验收状态,并积极同甲方进行最终结算,争取将质保金外的工程款全部清回;针对在建项目,加快施工过程中的结算进度,按合同约定收款比例及时回款,降低应收账款;针对质保期将在2018年到期的已完已结项目,派专人跟踪,力争将债权余额全部清回;针对欠款久拖不付的已完已结项目,必要时将采取诉讼;针对已起诉但执行情况不乐观项目,加强与法院、政府进行沟通,力争清欠有突破性进展。

四、持续深化改革,防范风险去杠杆

一是积极推进共享上线。财务共享中心建设是公司转型升级的重要抓手,通过“业”、“财”融合,提高管理的规范化、流程化、网络化,加强财务管理的决策支撑作用,实现更好的财务核算和管控,确保以资金支付倒逼管理提升。

二是打造干事创业新平台。立足新体系,给想干事、能干事者提供发展机会。同时,借力新平台,培育一批想干事、会干事、干成事的人。想干事是一种态度,是积极进取的事业心和对工作的责任感;会干事是一种能力,是干成事的关键;干成事是一种追求,是一种执着,也是想干事和会干事的最终目的。

三是完善投标决策机制。在项目营销阶段,对ppp项目、民营企业项目、付款条件不正常的项目,以及业主资金状况和信誉较差的项目,严格做到必须由经理办公会集中讨论后决策。同时要精心选择业主,合作对象主要定位政府平台、国资企业及大型地产开发商,尤其是加强与天津市宝坻区、东丽区、河南省投资集团的合作,进一步开拓高端客户资源。

四是积极开拓新施工领域。力争在环境治理、绿色环保废旧物资回收再利用、城市地下综合管廊等领域取得突破性进展。

五、确保目标收益,多措并举降成本

一是加强项目成本策划。在材料、设备供应成本控制方面,要利用大数据、“互联网 ”等方式,进行资源的整合、比质比价管理,通过加强物资集中采购、盘点项目现场物资及严控物资验收、保管和发放等方式形成闭环管理,降低材料、设备成本;在专业分包、劳务分包成本控制方面,严格执行集团公司规定,并对专业、劳务分包商的技术、管理、资金、履约等能力进行综合分析、比较,采取公开招标形式选择施工水平高、履约能力强的分包商合作,以控制施工进度、质量和成本。

二是注重税务策划。在“营改增”的大背景下,科学设计管理流程、健全管理制度、加强业务协同、改善经营管理和风险管控,在确保销项税额不增加的基础上,充分合理利用营改增后的税务政策,积极取得可抵扣的进项税额,合理降低项目税务成本和企业税负。

三是优化工程施工方案。钻研新技术,优化施工工艺,积极推广建筑业10项新技术和自主创新技术,极大促进技术管理水平的提升;推行预制构件模式,减少施工工序,一次成型,降低疑难质量通病的发生率。

六、培育全新动能,精准发力补短板

一是积极创建学习型组织。领导示范引领,带头学习并撰写笔记,不断学习新知识,提升综合素质;集中学习研讨,通过组织主题讨论,更加灵活、全面的掌握学习内容,提高谋划、创新能力;依托网络自学,利用新载体及时传播、掌握前沿动态,为开展工作奠定基础。

二是完善制度体系建设。以流程化、标准化和信息化为基本手段,以增强企业盈利能力和核心竞争力为目标,夯实基础管理工作,提升内部控制水平。

三是做精做大做强本地市场。天津市场一直是公司近年来的基础市场也是核心市场,做好“属地化”文章,重点完成宝坻东城原居和挹青园项目、宝坻盈创循环经济示范园区、东丽小王庄安置房等项目的招投标工作。

四是加强技术创新。加大科技成果在工程中的推广,立足国知项目bim5d的技术应用工作,构建好“三端一云”协同管理平台,突破在经营与物资管理两方面的落地应用,推进精细化管理,确保降本增效,使bim技术更好的服务于项目和企业管理,不断孕育新动力,重塑新优势。

五是加快人才资源的开发与培育。做大人才增量,盘活人才存量,不断提升人才效能。加强优秀项目团队的建设,提高项目履约能力,结合项目施工情况,适时通过轮岗制度,强化项目人员一专多能;加大员工的培训力度,各部室、项目经理部要对后备人才的培养担当尽责,增加员工的企业归属感和忠诚度;通过周口高铁广场项目,逐步培育道路桥梁、景观绿化、综合管廊等新兴领域的专业人才,扩大公司施工专业范围,增加市场营销广度。

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