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持续深化供给侧结构性改革,加速培育发展新动能,助力集团公司冶金建设“国家队”第一梯队王牌军目标实现

来源:工业工程公司      作者:张玉宏       发布时间:2018年04月20日


在集团公司召开的二届四次职代会暨2018年工作会议上,周青董事长从集团公司全局出发,对深化供给侧结构性改革进行了再动员再部署,为集团公司全面深化供给侧结构性改革指明了方向,明确具体的路径和目标。贯彻落实好周青董事长关于供给侧结构性改革部署安排,对集团公司放眼新目标,开展新征程,实现新作为,加速成为中冶集团“王牌军”具有十分深远而重要的意义。

持续深化供给侧结构性改革,是国有企业践行历史使命和责任担当的重要体现

深化供给侧结构性改革,是以习近平同志为核心的党中央,在正确判断国际国内经济形势、深刻理解经济社会发展规律的基础上,作出的重大战略部署,是适应和引领经济发展新常态、根本上解决经济运行深层次矛盾的关键举措,对推动国家经济社会持续健康发展具有重大意义。作为国有企业,我们必须坚定政治立场,在思想上政治上行动上与党中央保持高度一致,自觉全面贯彻落实党中央战略部署要求,主动转变发展观念,积极适应新时代市场需求新变化,通过供给侧结构性改革,加强自身商业模式创新、组织方式创新,技术研发创新,用改革的办法推进企业,合理配置企业要素资源,扩大有效供给,提高企业生产力,进而加速企业发展,实现国有资产的保值增值,推进企业做强做优做大,为全社会提供更高质量的产品和服务水平。必须深刻认识,推进供给侧结构性改革,既是大势所趋、形势使然,问题倒逼和必经关口,也是适应和引领经济新常态的重大创新,是促进企业发展的关键所在,必须一以贯之的抓好做实,践行好央企历史使命和责任担当。

持续深化供给侧结构性改革,是集团公司加速成为中冶集团王牌军的必然选择

从全局来看,过去两年集团公司坚持“稳中求进,以进得稳”工作总基调,全面完成了企业深度融合,打造了一体化管控新体系,审时度势提出了“三步走”战略发展方向和目标指引,打出了一整套“回归经营本质”组合拳,其根本正是在于坚持以供给侧结构性改革为主线,稳妥有序推进企业深化改革创新的结果。两年来,集团公司坚持以供给侧结构性改革为主线,大力开拓市场,狠抓降本增效,防范经营风险,强化创新驱动,逐步呈现触底回升的发展态势,极大地鼓舞和坚定了广大干部员工的干事创业的激情和信心。广大干部员工坚信,只要继续毫不动摇坚持这一方向和路子,集团公司就一定能实现中冶集团“王牌军”的战略目标。

周青董事长在2018年度工作会议的讲话中明确指出,要继续深化供给侧结构性改革,着力提高供给侧体系质量效益,并结合集团公司具体情况,就“三去一降一补”进行了详细部署,从“破”、“立”、“降”三个方面进行了全面阐述,系统的指明了集团公司供给侧改革的路径、方法和措施,深刻的回答了供给侧改革“为什么做、做什么、怎么做”的问题。我们要深刻理解,继续深化供给侧结构性改革是集团公司在正确研判市场经济形势,全面系统分析自身新情况新挑战基础上,作出抢抓新机遇,展现新作为的战略之举。这既是贯彻落实中冶集团冶金建设国家队再拔尖、再拔高、再创业,做“中冶集团王牌军战略定位的现实要求,也是对市场需求的顺势而为,对员工期许的热切回应,是集团公司深化改革,持续快速发展的必然选择,必须坚持用好用活供给侧改革这一制胜法宝,加速推进企业既定目标的实现。

工业工程公司必须坚持以供给侧结构性改革为主线,助力集团公司冶金建设“国家队”第一梯队王牌军目标实现

工业工程公司的成立,正是集团公司深化供给侧结构性改革的结果。2017年3月,集团公司从顶层设计角度出发,做出了整合重组原天津有限机、电装分公司,形成中冶天工集团工业工程公司的重大举措。新成立的工业工程公司被明确为集团公司冶金板块核心主力定位,必须按照中冶、中冶天工两级集团公司战略定位要求,理直气壮的承担起集团公司冶金建设“国家队”的使命担当,并主动同中冶施工类子企业同类型公司对标,不断筑强补短,提升管理,代表天工集团展现冶金建设“国家队”的实力与水平。

 2018年是工业工程公司的效益提升年,按照年度目标任务要求,工业工程公司确定了:贯彻落实集团公司年度会议精神,坚持 “稳中求进、以进得稳”工作总基调,以持续深化供给侧结构性改革为主线,切实回归经营本质的基本思路。为保障各项指标任务落地抓实,工业工程公司对各项指标任务进行了细化、分解,具体落实到分管领导、机关部门负责人及各项目部,做到了每一项指标和任务有安排,有落实、有考核、有反馈。供给侧改革意识与思路方法被广大干部职工所认同接受,目前各项工作安排已全面部署到位,今后一段时期,工业工程公司将结合“大干100天”活动开展,以季度、半年指标考核为抓手,切实有效抓好落实供给侧结构性改革工作:

一是扎实推进去产能。对工业工程公司而言,去产能主要在于去除低效无效产能,提高有效供给,发挥各项资源创效价值。工业工程公司将按照祛除劣币,让良币占领市场”的原则,继续加强冗员裁撤力度,同时注重人才培养,提升员工业务素质和能力,为想干事、能干事、能干成事的员工搭建平台,打造精干高效管理团队;加强在手项目风险研判,对市场形势波动导致的潜在风险项目,按照“一项目一策略”原则,专项制定风险规避方案,杜绝发生责任亏损;加快处置低效无效资产,对秦皇岛美铝、重庆电网改造等小体量、低回报项目,合同履约完毕后不再续签小合同,及时释放所缺资源,集中精力专注做好大项目,发挥大项目规模效应;谋划盘活日照分公司属地资源,将日照分公司打造成为拓展山东、江苏区域市场的“桥头堡”和重要窗口。

二是全力推进去库存。就工业工程公司而言,去库存主要是化解“两金”库存。工业工程公司将严把市场营销合同质量关,杜绝承揽垫资且低回报项目,源头控制两金规模。按项目动态管理,从在建、已完未结、已完已结三个阶段做好两金控制,在建项目充分评估收款风险,采取停建、缓建等措施倒逼业主按合同约定履约,防止新增不合理两金;已完未结、停缓建项目,按集团公司下达结算指标要求,依法依规加快推进结算,形成债权,推动清欠;已完已结项目,工业工程公司已组织签订完成清欠目标责任书,实现责任套牢,落实到人,并将两金清理情况与责任人薪酬绩效挂钩,实施奖惩;每月组织召开两金清理专项工作会,研究采取应收保理、以物抵债、资产置换、法律维权等多种方式压降两金,确保两金风险持续可控。

三是积极推进去杠杆。工业工程公司去杠杆的关键在于适度控制杠杆规模,充分发挥资源价值,防范系统性风险。工业工程公司一方面合理控制杠杆率,投融资类项目严格按集团公司相关审批要求获批后实施;以每月“两算对比”及“三方分析”为抓手,动态掌控在建项目效益情况,全程保障项目运行风险可控;积极践行集团公司财务共享中心管控要求,发挥财务管理的决策支撑作用,以资金支付倒逼管理提升;加快资金周转,盘活闲置资产和存量资产,置换高成本债务。另一方面,积极借助集团公司基金、筹融资影响力,撬动市场,打开营销局面,力争在ppp项目及效益质量高的转型项目取得更大突破,改善公司效益质量;充分利用好政策福利,化解账务风险,推动工业工程公司正向发展。

四是全力压降成本。工业工程公司降成本的关键是以精细化管控为抓手,全面压降可控成本,提升创效能力。工业工程公司切实贯彻“先算后干”管理要求,围绕项目全生命周期,事前精心组织项目策划,事中、事后实行项目动态管控,合理优化项目资源配置,以“智慧工地”智能化手段,强化项目人材机核心要素精细化管理;着力压降可控费用,杜绝因岗设人,严控固定资产投资、业务招待费、办公费、差旅费等可控费用支付审核;发挥技术创效优势,注重加强设计及施工工艺优化,降低施工成本;落实各种税费优惠和“营改增”政策,最大限度享受税收优惠,降低公司不必要的税费支出;以改革创新为突破,继续深入推进市场化运作,扎实做好营销承包、项目承包、班组承包及机关考核等创新举措,深度整合资源,提升管理效率。

五是着力推进补发展短板。工业工程公司面临的短板主要体现在短期内经营规模快速提升,管理节奏加快,存在部分与管理要求不相适应的环节,诸如:土建结构类专业人员紧缺,业务能力有待提高,导致项目精细化管理程度不够高;市场局面未完全打开,核心技术优势不明显,只能在传统冶金市场残酷竞争,导致项目订单质量普遍偏低;对新事物的学习掌控能力不够,不能快速适应新形势带来的新变化等。围绕这些短板,工业工程公司将从提升系统能力上加以解决,以系统培训、项目周培训、轮岗、转岗多种方式推进人才队伍建设,加快打造一支业务素质过硬的专业团队;以冶金建设装配式技术、粮食成套管理技术研发为突破,打造核心技术优势,培育转型发展新动能;以营造“干事有平台,工作有制度,业务有流程,责任有落实” 的管理氛围为契机,提升管控水平,适应新时代新要求新发展。

2018年,新的目标任务已明确,新的责任使命已上肩。工业工程公司将全面贯彻落实集团公司战略定位,坚持以供给侧结构性改革为主线,抢抓新时代新机遇,展示新征程新作为,忠诚担当干事,激情澎湃作为,为全面完成年度目标任务,助力集团公司实现冶金建设“国家队”第一梯队王牌军奋斗目标而不断努力!


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